Genoma Comercial (2).Mande_leiev

Magnetix. Modelos magnéticos

Ya hace días que busco una imagen.
Los reyes magos me han echado un capote.

Con imanes, esferas de metal y conectores, es posible jugar…y representar modelos de relación entre categorías en una BBDD relacional. La única condición es que cada una de ellas tenga una naturaleza distinta y no-descomponible en relación a las otras.

La imagen muestra un modelo en 3D y (algunas) de las relaciones necesarias entre variables. Cada nodo debería de poder ser expresado a su vez en los campos de tabla correspondientes…pero no he tenido éxito con los imanes y las mas de 300 variables…(sniff).
En las pruebas realizadas, la estructura respeta y representa el comportamiento de una organización comercial tanto en lo que respecta a participantes como en contenidos y espacios temporales.
Volviendo a la aspiración de perseguir el origen del ADN comercial (sniff 2), a cañonazos serían las relaciones entre proteinas…comerciales …que para cada Organización tiene una estructura propia a partir de un patrón común.

La idea de representar en 3D permite ver mas cosas que las que pintas en un papel.

  • Girar.
  • Desmontar.
  • Rehacer.
  • Equivocarse.
  • Preguntarse…

y la naturaleza del imán te mueve a buscar un norte….
En fin…dia de Reyes…JUEGOS…o no…

 

 

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Humo y Vapor (V@x)

humo4pg8Humo,niebla, smog, fog, vapor.Fum.Energía.Boira. Bó.

Durante muchos años en mi familia hemos vivido del vapor.Mi padre siempre ha tenido relación con la calderería:Quemadores, depósitos, recuperadores. serpentines,…en català, castellano y suizo. Mucho vapor.

El humo.

Cuando no gusta o no se entiende algo, cuando “algo” no es entendido o (simplemente) no está aún suficientemente desarrollado en procedimientos comprensibles para determinados esquemas mentales… se le califica de “humo”.Forma peyorativa, segunda división “b” de la profesionalidad, caverna oscura, caricatura.

Hoy y aquí hablamos de vapor. Su forma externa es similar (al humo). Nadie lo entendía. No podía ser cierto que “aquello” informe, inalcanzable, huidizo, fuera a mover máquinas o una civilización que -entonces sí- paso a ser civilizada.

El vapor mueve.

El vapor en una organización es aquello que -intuido/no entendible- hace que las personas podamos alineranos con objetivos, seguir una dirección, formar parte de un proyecto, quemar energía porque, simplemente, queremos hacerlo.

Conocer cómo el vapor mueve, conmueve, remueve, renueva a personas , aún no se ha descrito como Ciencia y por ello es motivo de pre-chanza o confiesa mofa.Poco respeto.

El liderazgo es vapor ahumado, humo a presión, apreción, que hace mover la máquina. Sin él solo hay hierro, masa informe clavada en el suelo apegada a G/9,8. Organización en megaSinaí adorando cuentas de resultados caducadas.

Qué es humo y qué es vapor??Porqué no disponemos de ciencia para explicarlo??

seguimos…

Times New Roman, Marketing y Co(n)cretar

chachecroquesCo(n)cretar. Bonito verbo que forma parte de mi particular trio infernal:

Times New Roman, Marketing (y la creación perverS.A. de necesidades) y concretar (no como Laudrup sino como los que trabajan con 6 decimales en las cifras y en miles de millones en los aspectos relacionales).

Times New Roman:

La chica no me ha hecho nada, pero la considero emblema de un estilo “por defecto” que me huele a Milan años 50, Sazatornil y Mr. Marshall diciendo “ahora venimos”. No querer utilizar otra fuente es, para mi, signo de tristeza wordiana que no es mas que un síntoma de una saudade interior propia de la generación del 98 anhelando el malecón de la Habana.

Marketing:

Las necedades que se dicen cuando se dice que se crean necesidades. Las necesidades están, durmiendo, ardiendo, de pié o sentadas, pero las tenemos todos. Decir que el Marketing las crea es cruel, triste como Vic con triple de boira espesa.

Concretar

Las ciencias sociales concretan menos que las matemáticas.Hablando de personas, los decimales indican alguna disfunción, trozo de persona sin cuadrar…peligrosos algoritmos que Manitú evite tengamos que arrastrar cualquiera de los mortales. La concreción existe, pero en ocasiones es dificil de admitir por quien la valora. DA MIEDO aceptar, aplicar, descubrir, querer concretar que se quiere decir cuando a quienes estamos en los ámbitos MK se nos dice concreta.

Confieso que me pueden las tres gracias. Que me revelo cuando aparecen en su formato “triple salto”, ahí las tienes.

Por favor, Garamond, Alma humana y Excel, venid a salvarme.

Creced (Manifiesto Q)

pont

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…Después de todo…de eso se trata….

Crecer.

En una empresa, en un negocio, en conocimiento, en descubrir el talento.

Crecer es un término que encaja en muchos ámbitos: Biológicos, económicos, espirituales, físicos…

Crecer me parece un concepto más completo que el reduccionista “vender” que tan solo se refiere a volumen…bruto muy bruto, a veces mas bestia que bruto.

Creer en crecer implica reconocer las dos fuerzas que intervienen en la gestión de este resultado: Incrementar las entradas y disminuir las salidas.

CRECER es reconocer y focalizar las energías en las fuerzas tanto gravitatoria como de rozamiento que la física asignaba tan solo o los objetos que deben de MOVERSE. Ls empresas (las que definas como empresas), o avanzan o mueren. Ahí va eso.

Mi primer objetivo comercial se definió en malditos saldos netos. Hablo de volumen de cartera de fondos de inversión administrada por la Sociedad Gestora. Entradas menos salidas, altas menos bajas, goles a favor menos goles en contra…malditos, benditos, meridianos saldos netos que heredas y transmites en el Tour comercial que pedaleas.

Odié los saldos netos y los reembolsos. Los odié como si tuvieran personalidad propia y no como lo que eran: hijos de una simple y clara resta: lo que entra – los que sale = lo que queda.

Lo demás pamplinas.

En etapas posteriores asistí, relajado pero disconforme, a la asignación de presupuestos y de objetivos en términos de ventas brutas o mínimamente desbrozadas de devoluciones y anulaciones. Por supuesto, la morosidad e impago no se consideraban a los efectos de la determinación del cumplimiento del objetivo….

Por otra parte, las bajas de clientes se consideraban desde su (serio) efecto en el ingreso, como un incidente (ni tan solo accidente), administrativo en distintos capítulos que los relacionados con la acción comercial.A veces…ni se conocían…

En la actualidad compruebo como en muchas organizaciones la artillería, la lupa, el centro, se está ubicando en el CRECIMIENTO, en el BENDITO CONCEPTO DEL SALDO NETO: ENTRADAS-SALIDAS.

Lo anterior implica una redefinición de algunos de los paradigmas “clásicos” de la función comercial, que por lo general se enfoca a la venta, pero no al mantenimiento, pero no a la satisfacción, pero no a la fidelización, pero no a la retención, pero no a la recuperación, pero no a la recomendación, pero no al cross, pero no al up-selling.

(…para lo anterior ya está el departamento de marketing!!!, que mediante campañas de comunicación, (recurrente el Mk directo !!!…) conseguirá “diseñar” y “prestar” el valor que nuestros clientes encontraran como irresistible.(sic..))

Creo en Crecer.

  • Crecer como incremento de ventas con los productos actuales adaptados a los formatos y propuesta de valor adecuados a nuestros actuales clientes…y distribuidores (te quiero TRADE MK!!)
  • Crecer como nuevas ventas a nuevos clientes con el mismo servicio
  • Crecer como nuevos servicios a nuevos clientes
  • Crecer como nuevos servicios a nuestros actuales clientes
  • Crecer al disminuir las tasas de abandono.
  • Crecer al prevenir y vacunar la “gripe C” que hace que determinados clientes tengan mas riesgo de dejarnos.
  • Crecer al SATISFACER en cada “momento de la verdad” a nuestros clientes, compartiendo con TODA nuestra organización la responsabilidad de cumplir con la entrega de valor diseñada y prometida.
  • Crecer al utilizar soportes a la decisión de compra , a las dudas, formación, información y reforzando la marca.
  • Crecer por la participación de comunidad de clientes y referentes en nuestro mercado que nos hacen multiplicar por “n” nuestro i + D

En este crecimiento creo y creo que las empresas (S.A, S.L, unipersonales, proyectos,…)han de creer.Es lo más parecido a hacer unas buenas paces con el sistema económico en el que vivimos, en tanto en cuanto solo las propuestas más ajustadas a lo que el cliente quiere pueden evolucionar: VIVIR.

CRECER, presión en todo el campo. Holanda 74 (!), el balón es el que se mueve, todos atacan y todos defienden. Esta es la razón que debe de motivar y DIRIGIR cualquier iniciativa comercial.

Saldos netos de Mapfre Inversión…desde esta entrada…os pido…perdón por ofenderos.

Vamos-vamos (JAC)

Catalonia, the land of Barcelona

57203245_90f0f204c2_oEn La Vanguardia de hoy , sección Dinero, aparece la noticia. De cara a la EXPO de Shangai 2010, el posicionamiento de Catalunya se pondrá a rebufo de la marca Barcelona.
Después de mucho tiempo insistiendo en presentarnos como “Catalunya”, de fácil comprensión para nosotros “productores”, de alcance relativo al “cliente-del-mundo” y de alto picor para determinados colectivos, vamos a lo evidente:Catalonia, the land of Barcelona .
Este enfoque, segmentación por estilos de vida (más que el sociodemográfico-histórico), aporta muchos ingredientes para poder conseguir los objetivos.
¿Objetivos?
Si, ni mas ni menos la “liga” en la que Barcelona (y por extensión allí donde llegue/quiera ser llegado el efecto BCN), va a jugar. Donde y en que se generaran empleos, qué tipos de estudios se ofrecerán, las actividades económicas, culturales, colectivas…futuro…presente…presiento.
Los expertos hablan de ciencia y tecnología. Servicios-salud-I+D+I+BCN-turismo-virtuosa virtualidad con las neuronas como regentes.
¿Dónde acaba BCN para alguien que no sea de aquí?.En Sant Adrià?, en Sant Just? depende del nivel de zoom de google maps podemos ver Barcelona como “algo” muy parecido a lo que en este mismo blog se postea. Una zona. Una área. Un punto “gordo” en el mediterraneo con + 300 km de onda afectiva-efectiva.

¿De quién es este activo?.¿Quién gestiona la marca Barcelona?.¿Puede el Pirineo de Lérida posicionarse en base a BCN?¿y el Ampurdà?¿y el Delta del Ebre? ¿..y…Zaragoza/Toulouse/Palma??…

Un proyecto en el que me ha emocionado ver los primeros espadas (espadas, trabajadores…que no sólo gurús de ppoint) de esta marca que huele a delantera de triplete. Una marca amiga 3.0 que se postula como red Fenix (atentos al concepto), con olor y sabor a sal de mediterraneo, bisagra y puerta.

Barcelona….conquista…nos….

ptns.

Tarificadores & simuladores

..De la familia pricing y emparentado con usabilidad…

La funciones de un Director Comercial van muy ligadas a los resultados de ventas.

Es habitual pensar que para vender (fin del proceso), tan solo se dispone de fuerza comercial (“vendedores”).

Si pensamos en “como” compramos cada uno de nosotros, facilmente identificamos multitud de actos de compra en autoservicio, desde la selección de opciones, búsqueda de información, cálculo de precios y muchas otras microfunciones.

Ampliar las opciones mediante las que el cliente PUEDE comprar ,permite incrementar la probabilidad (tan solo eso) de que lo haga (comprar). ENTRENAR a la organización de ventas, la nativa y la asimilable, en la utilización y explicación de herramientas telemáticas para la presentación, personalización y tarificación de nuestra oferta, permite asegurar -A-S-E-G-U-R-A-R un incremento de las ventas.

¿Cuándo?:

2005. El reto era conseguir que la organización de ventas dispusiera de una herramienta:

  1. CENTRALIZADA (sin versiones en “local”)
  2. ACTUALIZADA (sin diferencias entre versiones)
  3. CON IDENTIFICACIÓN de ACCESO (para verificar quién/cómo se utiliza y evitar la distibución entre la competencia)
  4. USABLE (incorporando formularios autocompletables en los campos de datos. Utilizando gráficas y disponiendo la información según la experiencia aprendida de usabilidad)
  5. CON SOPORTE SAC (para apoyar en la navegación del sitio y solucionar dudas)
  6. INTEGRABLE en WEB (mediante acceso desde home, siendo una de las “anclas” de la propuesta web de la empresa).

El primer reto fué lograr EXPLICAR en qué consistía el proyecto, dado que se requieren medios humanos, técnicos y económicos para su desarrollo. Fué la fase más dificil y a la que recomiendo se aplique la mayor dosis de energia, RRPP internas y PACIENCIA. Aunque se trate de los ingresos de la Compañía, muchas veces los interlocutores que han de dar el ok al proyecto no lo acaban de ver como prioritario.

El segundo reto es lograr que el proyecto final tenga un aspecto HOMOGENEO o razonablemente similar a otros tarificadores disponibles, dado que el cliente ESPERA que siga las pautas de navegabilidad aprendidas en otros entornos. En este punto se hace especialmente crítico contar en el equipo a desarrolladores web-nativos y no INFORMATICOS de sistemas que tienen una especialización principal en seguridad, comunicaciones y ámbitos menos “front end” que los expertos en internet.

El tercer punto es imaginar la EXPERIENCIA de USo, desde la búsqueda de información, la utilización de la herramienta, las necesidades de apoyo y la logística asociada a la concreción de la compra. En este punto destacan:

  • LINKS gráficos desde la home.
  • Creación de una dirección web distinta , para no condicionar mantenimientos de ambos espacios (web e intrante/tarificador)
  • Lay out de la página, imagen y mensajes promocionales/de ayuda (SAC)/ de contexto.
  • Utilización de pasarelas de pago (no logré convencer a administración de las ventajas que para el aseguramiento del cobro (menor morosidad))+Firma electrónica avanzada + factura electrónica.

El resultado final de este proyecto formó parte del crecimiento del 12, 5% anual de la Compañía.

  1. Por un lado, por la facilidad de presentar presupuestos por parte de una MAYOR organización comercial (desde la intranet TODO el personal puede llevar a cabo tarificaciones….multiplicando por “n” las posibles “fecundaciones comerciales”).
  2. Por otra parte el CANAL dispone de acceso a la herramienta, sin necesidad de esperar a encontrar a su contacto en la compañía.
  3. Permite INFORMAR y POSICIONAR a la empresa en la utilización de esta herramienta, lo que implica una cuota de atención y de confianza por parte de clientes.
  4. MAYOR rapidez en la respuesta
  5. MENOR COSTE COMERCIAL.

La siguiente frontera está en asimilar cada una de las piezas que componen la propuesta de valor para permitir la modularidad en la construcción de cada pedido. Aprender de los “carros de la compra” para personalizar nuestra elección, tomar lecciones de AMAZON, para aportar consejos en base a la elección en curso y HACER PRESENTE la asistencia online mediante video y navegación asistida. NO ES DIFICIL HACERLO, lo más complicado es que la empresa priorice el proyecto entre los muchos que tiene en marcha y que ha de llevar a cabo.

LO MAS INDICADO: DISPONER de un equipo para proyectos “e” que, a partir de las instrucciones estratégicas sobre BBDD, servidores web, seguridad, gestión de perfiles y comunicaciones, lleven a cabo su trabajo en paralelo al resto de programas informáticos.

MÁS en http://www.unipresalud.com

El genoma “comercial”

Reconozco que ultimamente estoy especialmente sensible en relación a las percepciones que determinados profesionales (?) de “lo suyo”, manifiestan sobre las funciones comerciales en una empresa.

Ante la -presunta- capacidad de correlacionar resultados con programas, actos e iniciativas destilados o simplemente asignables a sus ámbitos funcionales (siempre aquellos que no tengan una valoración negativa…la cual nadie asume..) los correspondientes a los resultados comerciales son-a menudo- objeto de juicios relativistas.

Concreta“: Esa palabra.

La función comercial en una empresa abarca, en un plano vertical y horizontal, la responsabilidad de alinear a la misma con sus clientes. Con su entorno.

  • Verticalmente: Mediante la dirección de los recursos asignados jerarquicamente representados-fundamentalmente- por equipos de vendedores y la utilización de los presupuestos de marketing anuales. Corresponde a “vende-primero- lo-que-tenemos”. Esta verticalidad, implica un enfoque a las VENTAS, a COLOCAR un servicio o producto…dado…fijo….
  • El eje horizontal es el menos conocido. Función transversal. Defunción relacional….en muchos casos…dentro de la estructura de determinadas empresas.

Horizontalmente la función comercial debe de liderar la construcción de la PROPUESTA de VALOR de la empresa. Liderazgo delegado por la Dirección de la empresa con uno u otro alcance. Objetivo y función DE la empresa…liderado por la Dirección Comercial. Liderado. Liderado. Agitado…

La Propuesta de Valor, en una formulación académica, es el resultado de la relación entre los beneficios (tangibles e intangibles) de nuestros servicios y los “costes” asociados a su adquisición. De forma agrupada se distinguen entre esos costes: Precio , Inconvenientes e Inseguridades.

De lo anterior se obtiene que ante dos propuestas que aporten una misma utilidad (respuesta a una necesidad básica), la escogida será aquella que tenga mayor valor SUBJETIVO para quien lleve a cabo la elección. Por esta razón:

  1. PRECIO: A menor precio, ceteris paribus el resto, incremento de valor
  2. INCONVENIENTES: A menores inconvenientes, en igualdad del resto de la propuesta ante las otras alternativas, mayor valor.
  3. INSEGURIDADES: Cuanto menores inseguridades represente una propuesta , estables el resto de variables, mayor valor obtendré.

En resumen: Si dos propuestas “solucionan basicamente lo mismo”, escogeré la que sea mas barata, tenga mejores “funcionalidades” , o esté “producida” por una empresa en la que “confío” mas.

Ahí es nada: Camp per correr.

Lo primero que puede pasar es que este proceso de reflexión…haya pasado hace unos cuantos años….y que no esté “instalado” de forma permanente en la empresa….o que lo esté de forma intuitiva, grabado por herencia en los cromosomas, evolutivamente adaptada y tan solo hay que explicitarla para hacerla más tangible, util y gestionable. Este punto es el big bang de a función comercial “amplia”, a partir de aquí se CONCRETAN el resto de los programas.

  • Programas de precios: CONJUNTAMENTE con el área financiera, de operaciones (precio final  = cantidad x precio unitario), de compras, de recursos humanos, de contabilidad, de sistemas de información. Analizar los costes que la propuesta de valor diseñada implica y relacionarla con la actual. Revisar y monitorizar precios de la competencia, examinar el GENOMA COMERCIAL de nuestro entorno competitivo….
  • Programas de “formato”: Considerando los aspectos claves como son tiempo, esfuerzo y usabilidad (entre otros…por descubrir…). Ahorrar tiempo es formato. Ahorrar esfuerzo es formato. Mejorar la usabilidad es formato. En este punto la empresa ha de hacer colaborar a ingenieros, informáticos, gestores de personal, formadores,financieros, y a todos aquellos cuya responsabilidad en la dirección de recursos tenga su última concreción en la propuesta de servicios de la compañía.
  • Programas de MARCA (si…así…sin rodeos…), en los que se diseña e implementa la imagen de la compañia y la EXPERIENCIA DE COMPRA Y DE CONSUMO que se diseña para nuestro producto. Aquí la asignación presupuestaría “adecuada”, discriminación de propuestas a canales, roles de gestión y consciencia de “si” son los campos de desarrollo de los programas.

Todo lo anterior, en términos combinatorios, implica un número infinito de soluciones o de propuestas de valor…cada una de ellas “buena”, “posible”, “ideal” para un determinado mercado (mercado = personas y situaciones).

Llegamos a uno de los puntos fundamentales: NINGUNA PROPUESTA ES “MALA”por naturaleza, tan solo puede ser MEJOR o PEOR que la de la competencia. Es decir, no somos “buenos” o “malos” por nosotros mismos…sino por COMPARACION…

Al final…y en CONCRETO…cada uno de estos apartados PUEDE formar parte de la función comercial, DEBE-opino-.

Y , como un arquitecto que diseña, un ingeniero que planifica, un comprador que aplica programas de adquisición, un médico con o sín instrumental e instalaciones, quien desarrolla la función comercial ha de verificar si:

  1. La propuesta de disponer de la ecuación de valor se considera oportuna por parte de la Dirección.
  2. Los recursos materiales, económicos y humanos se asignan a la función
  3. Los objetivos e instrucciones en el ámbito relacional se le asignan de forma clara para el resto de Areas.

En siguientes entradas trataremos lo binomios de relación Comercial /area funcional “x” y sus implicaciones en programas.

…Y sin embargo se mueve.

Galileo Galilei…in memoriam.